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Matthew Jenkin afirma que la microgestión amordaza la motivación y envenena la productividad. Hay mejores formas de involucrar a los empleados, con la confianza como punto de partida.
Antes de que Steve Jobs, cofundador de Apple, se convirtiese en el líder de la revolución tecnológica, ya destacaba como microgestor. Por todos es conocido que su incapacidad para delegar contribuyó al fracaso comercial (1) de NeXT, una empresa informática que creó tras abandonar Apple en 1985. No obstante, aprendió la lección y su nuevo planteamiento más libre supuso el éxito de Pixar, su siguiente proyecto. Cuando regresó a Apple, en 1997, ya era un ejecutivo mucho más capacitado (2).
Ahora, gracias a la tecnología inteligente en la que Jobs desempeñó un papel crucial durante sus inicios, los trabajadores tienen más libertad para elegir cuándo, dónde y cómo trabajar, sin sentir el aliento de su jefe en el cogote. Sin ser consciente de ello, Jobs había contribuido a poner otro clavo más en el ataúd de la microgestión.
Entonces, ¿por qué la microgestión supone una sentencia de muerte para las empresas? ¿Por qué trabajar de una manera más autónoma incrementa la productividad?
El problema de la microgestión es que es contraproducente por naturaleza, según explica la experta en productividad Marianne Page. Los microgestores son fanáticos del control que sienten la necesidad de comprobarlo absolutamente todo y de supervisar cada detalle de cada tarea. En lugar de ofrecer comentarios constructivos si una tarea no se ha realizado correctamente, critican e, incluso, vuelven a hacer la tarea ellos mismos.
"El efecto que supone en el equipo es una desconexión total del trabajo y, en última instancia, el abandono laboral", sostiene la autora del superventas Simple, Logical, Repeatable.
"Esto ya lo he visto en muchas ocasiones", añade Page. "Uno de los jefes de la empresa de un cliente con el que trabajo en la actualidad es un microgestor de libro. Está totalmente frustrado con el equipo ya que, desde su punto de vista, no se responsabilizan de sus tareas. Pero lo que ocurrió en realidad es que llevaron a cabo un trabajo y, en lugar de ofrecerles comentarios constructivos, se limitó a decir ‘menuda basura, voy a tener que volver a hacerlo yo mismo’.
"Siempre hace lo mismo. Hasta el punto de que el equipo se pregunta si deberían preocuparse de hacerlo bien a la primera porque él echará por tierra lo que hayan hecho y lo volverá a hacer por su cuenta. Por eso el equipo ha dejado de estar involucrado, lo que supone un círculo vicioso de desconfianza. El equipo sabe que no confía en ellos y piensan ‘¿qué sentido tiene? No voy a hacerlo lo mejor posible porque, aun haciéndolo, nunca será lo suficientemente bueno’".
Errores caros
Este tipo de falta de involucramiento es costoso. Según el libro 12: The Elements of Great Managing (3), el absentismo causado por la falta de involucramiento supone un gasto de 600 000 dólares en salarios para una empresa tipo de 10 000 trabajadores por todos los días en los que no se lleva a cabo ningún trabajo.
En cambio, los empleados involucrados (4) son más propensos a ir a trabajar, a permanecer durante más tiempo en la empresa y a ser más productivos en sus tareas. El estudio llevado a cabo por Gallup (5), que aparece citado en el libro, revela que los equipos con un gran nivel de involucramiento son, de media, un 18 % más productivos y un 12 % más rentables que los equipos menos involucrados.
También es dañino a nivel psicológico. Un estudio realizado por la Escuela de Negocios Kelley de la Universidad de Indiana (6) investigó de qué manera el estrés y los niveles de control afectaban a 2363 empleados. Al comparar trabajos de gran exigencia, aquellos que ofrecían un menor control a los trabajadores estaban relacionados con un aumento del 15,4 % de probabilidad de muerte.
El antídoto de la autonomía
Entonces, si la microgestión envenena la productividad, ¿cuál es el antídoto? La clave es ofrecerles mayor libertad y autonomía a los empleados para la realización de sus tareas.
Un estudio realizado con 400 000 personas en 63 países, publicado por la Asociación Americana de Psicología, descubrió que la autonomía y el control sobre la vida personal de cada uno tienen una relación más directa con la felicidad que el propio dinero (7). En un contexto laboral, es necesaria una sensación de control sobre el trabajo, pero también, y no menos importante, sobre el tiempo.
"Las personas suelen ser más felices cuando se sienten empresarios dentro de la propia organización", afirma John Lees, experto laboral y autor de How to Get a Job You Love. "Necesitan sentir que tienen un lienzo lo suficientemente grande para pintar dentro de la organización, además de libertad de acción para hacerlo".
La flexibilidad desempeña un papel fundamental, ya que los empleados con horarios laborales flexibles disfrutan de un mejor bienestar (8) que los que no disponen de tanto control sobre el tiempo y el lugar. De hecho, una investigación realizada por los especialistas en comunicación Maintel (9) con 1000 trabajadores reveló que las políticas de trabajo flexible suponían una importante ventaja del lugar de trabajo; un 64 % de los trabajadores a distancia afirmó que no se sentían microgestionados, mientras que el 58 % indicó que, de ser posible, aceptarían la posibilidad de estar incluso menos tiempo en una oficina.
Empleados emancipados
Una de las mayores ventajas de ofrecer más autonomía a los empleados es la captación y conservación de talento joven. Gregory Blondeau, fundador de la empresa tecnológica Proxyclick, insiste en que es imposible atraer trabajadores millenials si se les vigila, además de afirmar que en las empresas con mayor éxito no hay lugar para la microgestión.
Por esa razón, en su empresa radicada en Bruselas no se imponen restricciones horarias ni de ubicación al personal. Afirma que le es indiferente si sus empleados trabajan a distancia o sentados en un escritorio de la misma oficina. Ha permitido incluso que parte de su plantilla trabaje a distancia desde otros países, como Portugal o Canadá. "Ofrecerles a los empleados la flexibilidad de organizar su vida laboral supone un beneficio para todos", afirma.
Evidentemente, para poder darles más autonomía y flexibilidad a los trabajadores, es necesario que haya confianza. Y Blondeau indica que la tecnología desempeña un papel crucial en ese sentido. Por eso sus empleados utilizan herramientas de colaboración en línea como Slack y un sistema CRM (Gestión de Relación con el Cliente) para la gestión de ventas y sociedades.
En palabras de Blondeau: "Sé la cantidad de llamadas atendidas y de reuniones a las que ha asistido cada uno de los trabajadores, todos lo saben. He ahí la transparencia. Hay maneras de dar seguimiento a lo que hacen las personas de una forma abierta y transparente para todos, lo que supone una gran ayuda".
Con el aumento de popularidad del trabajo flexible y a distancia, parece que la microgestión tiene los días contados. Marianne Page cree que, mediante una formación y desarrollo adecuados, hasta el mayor infractor se puede rehabilitar.
"Las cosas irán mucho mejor para todos en cuanto le enseñemos a los directivos a implicar a las personas, a los equipos y a involucrarlos en la mejora continua de la empresa", afirma. "No hay que tener miedo de que las personas usen el cerebro; al contrario, así todo se vuelve más divertido, productivo y placentero. Es importante que todos consigan desarrollar su potencial".
Matthew Jenkin es un periodista autónomo británico y exeditor de Guardian Careers, el sitio web del periódico The Guardian para personas que buscan trabajo y desean cambiar de carrera profesional.
Fuentes:
(1) http://www.nytimes.com/2010/10/03/business/03digi.html
(2) http://bit.ly/fvxbTe
(3) https://www.gallup.com/press/176450/elements-great-managing.aspx
(4) http://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbo/articles/article.jsp?articleID=R0507J&ml_action=get-article&pageNumber=1&ml_subscriber=true
(5) http://www.gallup.com/
(6) http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/peps.12206/pdf
(7) http://www.apa.org/news/press/releases/2011/06/buy-happiness.aspx
(8) http://www.asanet.org/documents/press/pdfs/
ASR_June_2014_Minnesota_News_Release.pdf
(9)http://www.maintel.co.uk/
