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"Tenemos mucho que aprender de otras empresas, así que no dude en adaptar algunas de sus mejores ideas", explica Matthew Jenkin
La próxima vez que se encuentre en un BMW posterior al 2001, eche un vistazo a los controles del moderno sistema de infoentretenimiento. Si le resultan familiares, es porque realmente lo son: el "sistema iDrive" de BMW está inspirado en la industria de los videojuegos, especialmente el control manual tan querido por los "gamers" de todo el mundo.
Diseñado para ser tan intuitivo como posible, es una forma fácil de manejar la relativamente compleja navegación del coche a la vez que mantiene su mirada en la carretera. Cualquier persona que haya manejado un controlador de PlayStation debería poder sentirse cómoda con el sistema del coche bastante rápido.
Este tipo de innovación interindustrial, donde una empresa busca enfoques nuevos fuera de su sector y los aplica al contexto de su negocio, se está volviendo cada vez más popular en este mundo interconectado.
GE Healthcare, por ejemplo, analizó la industria de parques temáticos(1) para hacer que las pruebas de resonancia magnética fueran menos aterradoras para los niños. Al diseñar máquinas que parecían barcos pirata o submarinos e intentar crear una historia relacionada con la experiencia, la cantidad de pacientes niños que requerían sedación disminuyó.
Por otro lado, Owen Maclaren(2), un ingeniero aeronáutico y piloto de pruebas que trabajó en el Spitfire, usó el concepto de un tren de aterrizaje retráctil de un avión para desarrollar el primer carro de bebé ligero y plegable en 1965 para ayudar a los padres que bregan con esos abultados carritos cuando viajan en avión.
Ramon Vullings, el coautor de Not Invented Here(3), describe la innovación interindustrial como una "opción estratégica inteligente" fundamental para el éxito en un entorno donde la tecnología derriba las tradicionales fronteras que separan los distintos sectores. El acceso al conocimiento de otras industrias nunca había sido tan fácil.
GE Healthcare analizó la industria de parques temáticos para hacer que los escáneres de resonancia magnética fueran menos aterradores para los niños.
Transferencia de ideas
¿Por dónde debe empezar? Vullings identifica tres enfoques distintos. El primero lo denomina outside-in (de fuera hacia dentro): los conocimientos y las habilidades se adaptan de otros sectores para usarlos en su propia industria. El segundo, inside-out (de dentro hacia fuera), se refiere a cuando una empresa analiza qué "instrumentos" puede exportar a otros sectores. Y por último, el concepto coupled approach (enfoque en colaboración), en el que una empresa crea deliberadamente algo nuevo junto con un socio.
Pero ¿cómo funciona en la práctica? Vullings afirma que debería preguntarse siempre qué es lo que quiere innovar realmente. Luego, debe prestar atención a las empresas que tienen un desempeño excelente en la función que quiere mejorar de la suya, y pensar qué puede aprender de ellos y decidir cuál de sus enfoques puede adaptar. Vullings dice que, sin embargo, la clave está en no "copiar y pegar" la innovación, sino más bien adaptarla.
"No se limite solo a productos y servicios", añade Vullings. A menudo, para encontrar el mejor enfoque debe analizar los procesos, flujos, modelo de negocio, liderazgo e incluso cultura y actitudes en la empresa.
"Puede innovar en niveles que tienen un mayor impacto en sus productos y servicios principales", argumenta. "Por ejemplo, conozco una empresa que trabajaba en la industria de las telecomunicaciones que descubrió que el único momento de contacto que tenía con su cliente era la factura. Así que los operadores de telecomunicaciones empezaron a enfocar su sistema de marketing a esas facturas. Las facturas se convirtieron prácticamente en folletos. Había una clara oportunidad de aumentar las ventas."
Herramientas de aprendizaje
Según, Vullings, identificar formas de adaptar la innovación interindustrial puede ser difícil para algunos, así que ha creado algunos ejercicios y herramientas online gratuitas(4) para ayudar a los directores de empresa a pensar con originalidad. Por ejemplo, enseña un juego de palabras en el que se reemplazan verbos y nombres clave en una pregunta de innovación con sinónimos o palabras adyacentes.
Piense en una palabra común, como "¿Cómo podemos conseguir que más clientes visiten nuestra tienda?" Las palabras clave serían "cliente", "visitar" y "tienda". En cambio, la frase podría ser la siguiente: "¿Cómo podríamos conseguir que más familias gasten en nuestra bodega?" O incluso: "¿Cómo podríamos conseguir que más profesores visiten nuestra aplicación?" Con esto, puede desplazar su pregunta del contexto original y ver qué nuevas áreas donde la innovación interindustrial puede resultarle útil.
Según Vullings, SlideShare(5) es otra mina de oro para descubrir datos sobre lo que hacen las empresas de otros sectores. Cita el ejemplo de una empresa a la que aconsejó, que quería imitar a una marca de una empresa de lujo. Sin embargo, cuando contactó con la marca para preguntar por sus directrices oficiales, rechazó compartir el documento. Pero eso no fue un impedimento para que la empresa buscara en SlideShare y, por suerte, encontró una copia disponible para consultar.
El siguiente paso después de investigar en su escritorio es entrevistar a alguien de la empresa de quien quiera aprender. Mejor incluso: visítele en persona y vea cómo funciona la empresa en un día normal. "Así es como más se aprende", afirma Vullings.
Colaboración en espacios de coworking
El aumento global de espacios de coworking(6) indica que hay incluso más oportunidades de interactuar con otras empresas fuera de su sector y compartir ideas, conceptos y opiniones que pueden conducirle a más innovación, creatividad y rentabilidad.
De hecho, hay indicios que demuestran que los encuentros fortuitos e interacciones imprevistas entre trabajadores que se conocen (dentro y fuera de la organización) ayudan a mejorar el rendimiento.
Una encuesta de Deskmag de 2011(7), realizada a más de 1500 compañeros de trabajo en 52 países, demostró que tres de cada cuatro de ellos notó un aumento de su productividad tras unirse a un espacio de trabajo, cuatro de cada cinco reconoció un aumento de su red de contactos profesional y un 92 % señaló un aumento de su círculo social.
Un estudio de un proyecto de coworking fundado por Zappos en Las Vegas también mostró que estos espacios estaban llenos de oportunidades de innovación interindustrial. Los hallazgos, que se publicaron en la revista Harvard Business Review(8) revelaron que, después de seis meses, "hubo un aumento del 42 % de los encuentros cara a cara, un 78 % en las propuestas generadas por los participantes para solventar problemas específicos y un 84 % en la cantidad de nuevos líderes: los participantes que empezaron a trabajar y colaborar y desarrollaron un ámbito y objetivos del proyecto".
Matthew Jenkin es un periodista asentado en EE. UU., exeditor de Guardian Carrers, el sitio web del periódico The Guardian para personas que buscan trabajo y desean cambiar de carrera profesional
Fuentes:
(1) http://newsroom.gehealthcare.com/from-terrifying-to-terrific-creative-journey-of-the-adventure-series/
(2) http://www.bbc.co.uk/ahistoryoftheworld/objects/CngWUrn0QmuY1R4XpU-zWA
(3) https://www.amazon.co.uk/Not-Invented-Here-Cross-industry-Innovation/dp/9063693796
(4) http://www.crossindustryinnovation.com/tools/
(5) https://www.slideshare.net/
(6) http://www.smallbizlabs.com/2016/08/coworking-forecast-44-million-members-in-2020.html
(7) http://www.deskmag.com/en/all-results-of-the-global-coworking-space-survey-200
(8) https://hbr.org/2014/10/workspaces-that-move-people
